减重、ADC、放射性配体、并购、授权、建厂，跨国药企（MNC）的动作很密，几乎每个季度都有新故事。
但影响资源流向的，往往不是新增了什么，而是拿掉了什么。赛诺菲推进Opella控股权交易，诺和诺德裁员，辉瑞终止口服GLP-1项目，罗氏也对TIGIT相关资产重新估值。
把这些动作放在一起看，不难发现，MNC正进一步聚焦业务，收缩组织，同时更严格地筛选项目。
做减法，正在成为MNC巨头这一轮战略调整的共同特点。
退业务
这一轮战略调整里最干脆的是，把不再属于核心赛道的业务移出去。
2025年2月19日，赛诺菲宣布将其消费者医疗保健业务Opella 50%的控股权出售给私募股权公司CD&R，并明确表示，这笔交易将帮助公司进一步聚焦创新药和疫苗（图1）。
Opella体量并不小，拥有约1.1万名员工和13个生产基地，覆盖100多个国家和市场。到2025年4月底交易完成后，赛诺菲保留48.2%股份，法国国家投资银行（Bpifrance）持有1.8%。
图1.赛诺菲与CD&R签署Opella股份购买协议；图片来源：赛诺菲官网
赛诺菲的这一举措已经不是一般的“资产优化”，而是把消费健康这块长期存在但已弱化的业务，从集团战略重心中挪出去。
这类动作放在今天看，意义很明确。过去十几年，很多MNC为了分散风险和现金流，一边做创新药，一边保留多元业务。现在市场更看重增长质量和战略聚焦，药物研发边界也越来越清晰，管理层对“多元业务”的容忍度逐步下降。
诺华也不例外。2023年9月15日，诺华宣布分拆其仿制药与生物仿制药子公司山德士（Sandoz），完全专注于专利药业务。Sandoz分拆完成后，公司不断强化其“100%创新药”定位；到2025年，诺华持续聚焦心血管、肾脏及代谢、免疫、神经科学和肿瘤四大核心治疗领域，并把美国、中国、德国、日本列为重点市场。
同时，项目端也开始持续做资源优先级调整，研发组合进一步收缩至100个临床项目，XXB750高血压项目不再推进，opnurasib一线NSCLC联合项目也被终止。
业务、研发、项目三端同步收紧，聚焦创新药，诺华彻底完成了对公司定位的重塑。效果也已经开始显现，2025年，诺华总营收达到566.74亿美元，同比增长9.57%，展现出强劲的增长韧性，创新驱动与管线储备有效对冲了专利到期的压力。
收组织
业务板块收缩之后，“第二刀”通常落在组织上。
2024年Q1，BMS推出战略生产力计划，提出到2025年底节省约15亿美元成本，具体措施包括压缩管理层级、影响约2200个岗位、整合站点、梳理管线以及削减第三方支出。
到了2025年2月，BMS又进一步加码，计划到2027年底再增加约20亿美元年化节约，并明确表示，要把资源重新投向增长潜力更高、回报更明确的项目。
类似的动作并不只发生在BMS。2024年，辉瑞也公布了新一轮成本压缩计划，提出到2027年再削减15亿美元成本，而在此之前，公司已经启动过一轮40亿美元的降本计划。
诺华近年同样推进组织收缩，包括关闭美国工厂、裁减约8000个岗位。可以看到，在专利悬崖临近和并购后组织膨胀的背景下，MNC都在重新审视原有的组织规模。层级越多，决策就慢，效率就难统一。这一轮组织调整，说到底还是为了把资源从低效环节抽出来，重新集中到核心业务上。
诺和诺德的情况更能说明问题。2024年，诺和控股完成对Catalent约165亿美元的收购；作为配套交易，诺和诺德又以约110亿美元接手Catalent位于意大利、比利时和美国Bloomington的三座灌装基地。彼时市场普遍将这笔交易视为应对GLP-1需求高涨的产能补强。
但交易完成只是开始，从后续进展看，这场整合并不顺利。FDA在2025年向Catalent Indiana发出的警告信显示，尽管诺和诺德接手后已投入大量资源，但涉及潜在污染产品放行的问题在收购完成后仍然持续发生。到了2025年10月，诺和诺德全球裁员已涉及9000人，约占员工总数的11.5%；2026年4月，公司又宣布将于5月初在Bloomington生产基地裁减约400个岗位。
由此看来，诺和诺德要解决的早已不是产能问题，而是并购扩张之后，如何把产能、组织和合规重新理顺。GLP-1赛道再热，爆款产品再强，也替代不了基本的制造能力和组织管理能力。
砍项目
业务和组织之外，项目也开始加快出清。
2023年底，辉瑞因临床试验中出现肝酶升高，终止了口服GLP-1候选药lotiglipron的开发；2025年4月，又因一期试验中有受试者出现潜在药物性肝损伤，停止推进另一款口服GLP-1药物danuglipron。到2025年8月，辉瑞进一步确认，最后一款GLP-1受体激动剂PF-06954522也不再继续研发。至此，辉瑞自研的三款GLP-1候选药物全部出局。
GLP-1类减重药物实现了全球市场的快速渗透，留给追赶者的窗口期正迅速收窄。对辉瑞来说，继续依靠内部研发慢慢追赶，难度已经很大。公司随后依托外部并购与合作快速补足管线，用资金储备换回失去的时间窗口。
2025年11月，辉瑞在与诺和诺德的竞购中胜出，以最高100亿美元总交易额收购Metsera，拿下其下一代减肥药产品组合。同年12月，又以最高超20亿美元引进复星医药控股子公司药友制药的口服小分子GLP-1受体激动剂YP05002；2026年2月，再以近5亿美元拿下先为达生物新一代偏向型GLP-1激动剂埃诺格鲁肽在中国大陆的独家商业化权益。辉瑞的目的很明确，既然自研口服减肥药接连受挫，就直接通过并购和BD快速补齐管线。
此外，在肿瘤领域，TIGIT靶点的集体受挫成为近年来行业关注的焦点。
2023年，BMS宣布终止自研TIGIT单抗BMS-986207的II期临床试验；同年8月，又退回了Agenus的TIGIT/CD96双抗项目，基本意味着退出这一靶点。
2024年7月，罗氏终止了TIGIT抗体RG6058的III期临床开发，这一产品曾被寄予厚望，被视为PD-(L)1联合疗法的重要后续选择（图2）。
图2.罗氏管线调整；数据来源：罗氏2024年财报
2024年12月，默沙东也因临床数据不及预期，放弃了抗TIGIT抗体vibostolimab联合疗法的推进。
到2025年5月，GSK宣布终止抗TIGIT抗体belrestotug开发。
几家大药企相继退出，也让TIGIT从一度火热的免疫检查点靶点，走到需要重新评估其作用机制、临床价值的阶段。
从GLP-1到TIGIT，可以看到一个共同变化，大药企对项目的容忍度在下降，热门赛道和热门靶点不再足以支撑持续投入，项目最终还是要回到数据、竞争和投入产出本身。
结语
MNC把资源进一步集中到高潜力赛道上，业务收缩、组织调整、项目出清背后，是公司把有限的资金、人力和时间，尽可能投向更有把握的方向。
这既反映出行业对研发效率和回报要求的提高，也说明靶点选择、临床验证和商业化判断的风险始终存在。
看一家MNC的战略布局，新增了什么当然重要，但真正能看出战略重心的，往往还是减法。公司先砍什么，往往比它重点讲什么，更能说明真实重心。
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